摘 要
绩效管理与企业的经营效益密切相关，如果一个企业没有完善的绩效管理系统，就有可能造成人才流失、企业经营业绩下降等劳务风险，对其企业的发展造成严重的影响。对于企业来说，员工是人力管理的核心资源,对企业管理和企业未来发展有重要影响。因此，企业的绩效管理科学研究具有重要现实意义。为此，本文以W公司为例，在绩效管理优化方案上实施措施，运用KPI确定员工绩效考核的指标，优化员工绩效管理的实施流程，优化员工绩效考核结果运用，使企业健全激励机制，增强员工积极性，以便能更好的规避企业中潜在的劳务风险。
关键词：KPI考核；后台产研部；绩效考核；劳务风险
ABSTRACT
Performance management is closely related to the operating efficiency of an enterprise. If an enterprise does not have a perfect performance management system, it may cause labor risks such as brain drain and the decline of its business performance, which will have a serious impact on the development of the enterprise. For enterprises, employees are the core resources of human resources management, which has an important impact on enterprise management and the future development of enterprises. Therefore, the scientific research of enterprise performance management has important practical significance. For this reason, this paper in W company, for example, on the performance management optimization scheme implementation measures, using KPI to determine employee performance appraisal indicators, optimize the implementation of employee performance management process, optimize the employee performance appraisal results, make the enterprise sound incentive mechanism, enhance staff enthusiasm, in order to better avoid potential labor risk in the enterprise.
Keywords: KPI assessment; background production and research department;performance assessment; labor service risk
一、绪论
（一）研究背景
人力资源随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成，人作为第一大生产要素，对于IT产研部门而言，亦是最大的成本之一。每个企业在人力资源都可能遇到风险，而人力资源管理可以通过识别和衡量员工管理中潜在的风险 ，采用适当的技术的工具，如绩效管理，以最小的成本获得最大的安全保障。为此，本文通过对W公司进行研究，重点研究后台产研部门KPI绩效考核存在的问题，并对这些问题进行分析，制定出想用的措施，以期为我国企业人力资源的发展提供参考意见。
（二）研究意义
从公司层面来讲：对于W公司，可以建立一个更完善、更科学的绩效评估体系：通过调查问卷、实践了解以及访谈等方式、结合企业实际情况，针对不同岗位、不同级别，采用适合的W公司性质绩效考核方法，科学地对绩效考核指标进行优化，最终完善绩效考核体系，企业以及管理人员的管理能力可以得到大幅度提升，公司治理的效率和水平的提高也激励员工提高核心竞争力，有助于企业规避劳务风险
从员工层面来讲：对员工来说，增强员工的主观能动性，可以更好的实现组织目标和员工目标，为企业各项决策活动提供数据支撑。通过实施绩效管理等措施，有助于加强领导与职工双向沟通，有助于推动工作落实。
通过对此选题的研究，不仅为其他W公司绩效管理优化提供借鉴，而且对加强W公司管控规范化方法具有一定现实意义。
二、相关理论基础
（一）绩效管理
传统的绩效管理是以会计准则和财务指标为核心的。该系统以利润为导向，基于对公司当前状态的评估。不能反映非财务指标和无形资产对公司的贡献，不能评估公司未来发展潜力，不能完全满足公司战略发展要求，公司的长期利益未在管理和控制中充分体现，公司整体运作不可能实现战略性改善。随着信息时代的到来，企业的核心价值和竞争优势不再体现在有形资产上。从创业价值的来源，从有形资源到无形资源的转变，来自于人力资本、企业文化、信息技术、内部运营流程质量和客户关系等无形资产的开发和管理，这取决于员工的素质，员工的素质是企业战略实施的关键因素之一，这就要求绩效管理体系不仅要体现战略，但它也反映了对工人素质的指导，强调了工人的能力、潜在的识别和发展培训。企业管理者必须站在战略管理的巅峰，从公司长期生存和持续稳定发展的角度出发，制定全面的发展目标规划和实现目标的途径。
（二）绩效考核的含义
绩效考核包含很多方面，其制定的过程必定是在遵循客观规律基础上形成的系统的考核体系。对于企业未来的经营规划、战略实施以及目标责任体系等都有巨大的指导意义。
清楚绩效考核的目的和含义，才能制定出好的绩效考核计划，完善企业的绩效考核体系。既然企业制定了经营计划和战略方向，就需要将总目标进行分解，形成各个小目标，不同的岗位负责不同的任务，各司其职，最后逐一达成规划，从理论上来讲，叫做“统筹优化”。绩效考核就是对员工完成企业所分配工作的过程结果的一个监控、记录、测评。
（三）绩效考核的规则
制定绩效考核计划之前，必须明确绩效考核的规范。只有遵守了相对应的规范、原则，才能确保绩效考核过程和结果的客观性和规范性。
1.客观、简便、科学、公正的规则
如何评价员工的工作行为，奖励惩罚的评定标准，多维度分析的绩效考核体系是最简便的方式，且考核过程系统化、数据化，减少了作为人的主观意识性，使考核结果更加科学、公正，多方面检测员工的工作成果，符合员工实际情况和企业的发展实况，科学公正性符合员工心理预期，有利于保护企业优秀人才。
2.讲求实绩的规则
每个员工由于个人能力、发展机会、工作岗位的不同，绩效的计算方法和绩效多少也各有不同，根据企业统一的绩效计算方法，企业将绩效考核结果按照一定周期总结公布，员工凭借实际工作表现获得绩效奖励，避免了与人事之间的交流与连接，依靠数据计算绩效，讲求实绩。
3.多维度分级的规则
该规则是指企业在绩效考核时，要将员工根据岗位职责、职位等级、所属部门等进行划分，并分别制定不同的考核标准和考核方式。坚持多途径分级的原则，梯度型的给予员工奖励，职级不同，绩效不同，待遇不同，奖励也不同，有效的保证了员工的工作积极性。
4.阶段性和连续性相结合的规则
阶段性的考核和连续性的考核具有共通性，也存在区别。两者的考核指标和方式相似，但在考核时间和周期上存在差异，连续性的考核是阶段性考核的数次积累形成，是包含的关系，有一定的参考价值。因此，对员工应每月进行阶段考核，每年进行一次全面考核。而且在绩效考核过程中存在着很多不确定因素，相应的也会对绩效考核结果造成影响，所以在整个考核中，绩效考核的方法和标准也要有一些变化，做出相应的调整，尽可能地保证考核结果的准确性。
（四）绩效考核的程序
绩效考核即对员工的工作行为表现和业绩进行总体评估和监测。按照程序上来说，绩效考核就是企业根据相应的程序(横向程序和纵向程序)制定相应的考核计划，对员工整体的工作成果进行分析以及评价。
1.横向程序
横向程序代表多层次的绩效考核，即绩效考核的整体构造。将考核划分成各个阶段，分别制定相应的目标，按照重要程度做好前后顺序，循序渐进完成绩效考核任务。横向程序展开为以下四点：
(1)根据具体要求和标准，确定绩效考核方案。在制定绩效考核方案之前，必须明确考核的具体要求和标准，才能保证绩效考核的准确客观。除此之外，考核标准也要根据岗位、职责、工作性质等的不同，作出相应变化和调整，以适应企业和员工的需求，考核者(人力资源部)可以制作职务分析表明确每个员工的工作内容和规范。
(2)实施绩效考核方案，并做好测评工作。根据指定的计划，下发至每个部门，以部门或部门中的小组为单位，对每一个员工进行绩效考核评定，并记录员工的工作情况予以测评，整个过程公开透明，有据可依。
(3)分解绩效考核记录，得出评价结论。参考具体考核标准，分析每个员工的考核记录，多维度测量员工的工作表现，得出真实的绩效水平，这一阶段容易受到主观臆断的影响，考核者要注重实绩，客观分析得出结论，体现考核者的专业性。
(4)公布评价结论，收集员工反馈。这是企业与员工双向沟通输出的链条。企业可以把考核结果公示，员工可以在公示上找到自己的考核记录，员工根据绩效评定表进行自我反思和总结，从而起到激励作用；而员工也可以从其他角度找到该企业绩效考核制度的不足之处，进行反馈，促进企业做出积极调整，完善绩效考核制度。
2.纵向程序
纵向程序从基础部门开始，不断地向上层部门递进考核。
(1)首先是员工个人考核。个人考核由直属上级直接考核，主要考核员工的工作行为(出勤、奖惩等)和工作态度(能力、成就感获得等)。
(2)其次是中层考核。主要考核中层部门的干部，比如其所在部门的任务完成情况、超额绩效等级等。
(3)最后是领导层考核。这是对公司最高层的考核，由公司董事会进行考核，包括市场份额、行业销售量等。
（五）绩效考核的方法
1.因素评定法
因素评定法是指考核者在对绩效评定表进行统计分析的基础上，进一步找到影响该员工工作绩效的相关因素，并提出该因素的量化表，形成标准的量表评价体系。
2.行为锚定等级法
行为锚定等级法会为不同的岗位工作人员设计出不同的多维评分量表，该表包括符合员工表现的描述性文字进行工作说明，且评分量表也会有相对应的评分标准和考核设计，考核者参考多维评分量表对被考核者的实际工作表现进行分析评价。
此法就是量表评测法和关键事件法的综合使用，使之充分发挥二者的优点，从而弥补行为锚定法的不足。
3.平衡计分卡
该考核方法即从企业资金、用户、数据、创新发展与规划四个维度，将企业的发展战略形成一个量表，比如具有实操的考核标准和科学的管理优化架构，管理者可以通过图、卡、表等作出企业经营战略并使绩效考核符合公司的发展战略，明确企业下一发展规划，从而提升企业的组织与规划能力。
4.关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标将工作目标扩解为几个维度，分别从绩效目标、绩效标准、适用条件等方面进行分析，找到绩效考核的合理性。企业可以根据自身的需求，比如企业规模大小、战略发展蓝图、管理水平等适当改变绩效考核规划。
三、W公司简介及后台产研部员工绩效考核现状
（一）W公司及后台产研部概述
W公司于2017年07月17日成立，经营范围包括IT技术开发、技术服务、技术咨询、成果转让：技术、计算机软硬件；销售：柴油、化工原料及产品、燃料油、润滑油等相关品牌。在福建地区的W公司现有215名员工，其中后台产研部员工27人（5名主管、22名专员），其岗位及职责如下：
1、后台产研主管主要职责为：
（1）负责各种常规后台产研推广活动的策划与跟踪，完成或超越月度、季度、年度的业绩任务；
（2）负责后台产研活动投入产出比及控制leads的成本；
（3）负责公司的有效到访数量和质量；
（4）制定周期性公司后台产研推广计划并确定其方向与重点；
（5）与总部后台产研部保持沟通，进行W公司品牌的维护及推广。
2、后台产研专员的岗位职责：
（1）负责各种产品的技术研发与推广；
（2）每周都需提供大量的有效客户的Leads数；
（3）负责兼职人员的管理；
（4）负责协助其它部门一些活动举办与推广；
（5）负责文案编写及公众号维护。
该公司的后台产研部员工中，都为本科及以上学历，其中2位后台产研主管具备5年以上同行业的工作经验。
（二）后台产研部员工的绩效考核现状
目前，W公司对于后台产研部的绩效考核采取的是以月度周期进行的考核，有销售业绩和KPI考核组成，其中销售业绩每月由财务部门提供给人事，可以较真实且客观的呈现，而KPI考核则以由管理层设计好的考核表进行考核，由理论知识、工作职责、工作技能、工作表现四部分组成，详见表1后台产研月度绩效考核评分表。
表1后台产研员工月度绩效考核评分表
| 后台产研员工绩效考核表 | ||||||||
| 考核项目 | 考核类别 | 考核项目 | 考核要求 | 权重 | 经理评分 60% | 人事部评分40% | 考核 分数 | |
| 熟悉工作流程及专业课程 | ||||||||
| 工作 职责 | 工作职责 | 按照计划次数开展Leads收集活动 | 70% | |||||
| 按照计划开展不同渠道的Leads活动 | ||||||||
| 按照后台产研计划执行会员忠诚度活动 | ||||||||
| 按照后台产研计划完成会员忠诚度场次 | ||||||||
| 配合部门完成合作的跟进执行 | ||||||||
| 按照后台产研计划及要求完成双微的推送 | ||||||||
| 顺利进行后台产研兼职的招聘和管理 | ||||||||
| 工作 技能 | 工作能力 | 工作技能 | 具有良好的工作沟通能力及习惯 | 5% | ||||
| 具有热情工作服务意识 | ||||||||
| 具有良好的基本执行能力 | ||||||||
| 具有基本文案撰写能力 | ||||||||
| 具有基础设计能力 | ||||||||
| 工作表现 | 能积极主动工作 | 15% | ||||||
| 有良好的团队意识 | ||||||||
| 能按时完成工作计划 | ||||||||
| 具备良好执行力 | ||||||||
| 与总部保持会议、邮件等形式的联系 | ||||||||
| 备注 | 工作的亮点： | |||||||
| 工作的不足： | ||||||||
（三）W公司后台产研部员工绩效考核管理的问卷调查分析
为深入了解W公司后台产研部主管和专员对现有绩效考核方案意见，梳理了W公司后台产研部主管和专员绩效考核方案的优缺点，本文对W公司后台产研部主管和专员做了一份问卷调查。W公司后台产研部绩效考核问卷调查情况详见表2。
表2中W公司后台产研部绩效考核问卷调查情况汇总表
| 问卷主要项目汇总 | 人数（位） | 比例（后台产研部共7人，2名主管，5名专员） |
| 公司战略、部门目标非常了解 | 2 | 28.57% |
| 绩效考核过程公正且客观 | 1 | 14.29% |
| 考核指标与每月工作关联性强 | 0 | 0% |
| 考核结果有反馈 | 1 | 14.29% |
| 通过每月考核感觉自己有提升 | 0 | 0% |
（四）W公司绩效管理绩效管理问题分析
1.职务分析这一过程的欠缺
职务分析是构建绩效管理的一项基础性工作，是一个必不可少过程。职务分析主要包括岗位工作内容、性质、职责与工作方法和与职位相匹配的员工素质要求。W公司虽然有岗位说明，但是是人事部门凭主观直觉进行说明，且只是对岗位工作内容的简要描述，并未对公司的所有岗位逐一分析和梳理，在之后的具体实践中也并没有及时根据情况的变化加以完善和 改进，己完全不能适应当前人力资源管理活动的需要。
2.没有绩效面谈过程且高层管理的不够重视
在现行的考核过程中，HR只是负责将考核表格发放给相应管理层评分，再把表格统一收回核算和找到被考核人签字，并没有管理层对被考核人每月做的好的和不好的点做出肯定和绩效辅导，于是员工认为绩效考核就是走过场，每月的考核结果是不能真实反应他们实际情况的。另外考核者大部分不用被考核，且他们简单认为是对后台产研部工作业绩的量化考核，目的只是为了给每月员工工资发放提供依据。
3.缺乏考核指标体系设置的科学性
现行的考核指标是由HR本身局限的专业知识和网络搜索搭建而成，而没有遵从考核指标体系设置的专业性和科学性进行的。考核指标体系的设置需要从三个维度进行：首先明确公司年度、月度需完成的招生数目标也就是财务指标。
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