摘要
绩效管理是企业人力资源管理的核心内容，尤其是在当前企业的人力资源管理中，如何对员工的工作状况和业绩进行有效的评价，以促进其工作积极性和创造性，达到企业战略目标。绩效管理的成功实施，不仅有助于企业的经营业绩、管理水平的提高，还节省管理者的时间，避免由于绩效不佳所引起的矛盾与难堪，同时，还可以促进员工自身的发展。
关键词：KPI；绩效管理；应用研究
引言
当今，企业在新的绩效管理体系建设上还没有取得很大的进步，前进的道路也是困难重重。其中，业绩评价指标体系的构建是其显著的体现。在面临各种竞争与挑战的情况下，如果不能及时有效地解决这些问题，寻求有效的方法和手段，那么，企业的竞争力就会受到很大的限制。如何有效地制定企业绩效评价指标，已经成为当前企业改革中亟待解决的问题。
1 绩效指标体系设计的原则
第一，KPI评价方法应遵循目标导向的原则，以公司整体目标为基础，层层分解，设定部门目标、个人目标，并提炼出可操作的量化指标。
第二，KPI评价方法的制定，必须要符合SMART的要求，在制定KPI的时候，要先确定自己的目标是否正确，是否可行，这样员工才能更有动力去做。在此基础上，所设计的业绩目标主要包括以下五个方面：
（1）业绩目标清晰，即要做什么，要达到多大。
（2）业绩指标是可测量的，也就是有根据来判定目标是否达到。
（3）业绩指标是可以达到的，要根据公司目前的情况和一定的提高，还要考虑到员工的能力，超过了他们的能力就会使他们感到无力。
（4）业绩指标与工作任务之间存在相关性，即所确定的指标应与工作职责相联系。
（5）业绩指标是有时限的，也就是说，设定一个期限。
第三，KPI评价方法的选取，必须遵守二八原则，也就是要明确各部门、各员工的哪个环节，剩下的80%、20%，才能掌握主动权。这一原则简化了企业的业绩管理过程，使企业的业绩管理达到了最高的效率。
2 KPI应用于企业绩效管理工作的可行性分析
2.1 从考核目标角度分析，KPI能兼顾各个层面目标的实现
企业通过构建绩效管理系统来实施绩效考评，其终极目标是“提升组织业绩，达到公司战略目标”[1]。即，企业推行绩效管理，既要提升员工的工作能力，又要提升公司各部门以及公司的整体业绩，以达到公司的战略目的。KPI是一种对企业战略目标进行分解的有效管理手段，它可以很好地满足这一需求。
2.2 从绩效考核基础角度分析，企业具备建立与实施KPI所需的基本条件
2.2.1 企业战略与经营目标清晰明确
KPI系统的建立，需要有一个清晰的战略和经营目标，并且要把KPI与战略相结合。公司的战略和经营目标与集团具有很高的一致性，并且在集团战略的基础上进一步发展。公司的战略目标是：打好基础、专注、经营、不断发展，在十年内，实现公司的腾飞，职工的全面小康，使公司成为省内一流，国内具有一定影响力的路桥建设公司。清晰的策略和业务目标，为公司和员工提供了长、中、短期的发展方向，并阐述公司的核心竞争力，寻求生存、发展、承担相应的社会责任，同时也阐述了公司致力于提高员工的个人价值，提高他们的生活质量。要达到“双赢”，高层管理者就需要对公司的业绩管理作出承诺和支持，其中包括：明确并解释任务和策略，制定和完善公司战略。制定与现有策略有关的关键绩效指标，创造一个有利的环境，保证KPI的顺利执行[2]。与员工进行有效的交流，让他们每天的工作和公司的战略目标保持一致，从而为他们寻找工作的动机。通过对公司高管的访谈和问卷调查，可以看出公司高管团队在这一领域所付出的努力。尽管公司的绩效管理制度有很多问题，但是大部分的员工都很了解公司的战略目标，了解他们的工作内容，为KPI的建立奠定了坚实的基础。
2.2.2 企业文化建设全面，激励性强
天天学术AI公司的企业文化是以多种方式来表达的。团结创新，追求卓越是当今的企业精神。团结创新体现了公司的凝聚力和与时俱进，营造尊重人才、尊重创造的良好环境，调动和发挥全体职工的创新意识，不断创新新思想，新思路，新方法，新机制，实现超越竞争对手，不断超越自我，不断发展的决心与方法。追求卓越意味着激励员工有远大的抱负，充分发挥每一位员工的长处，在点点滴滴中追求完美，以全体员工的优秀表现铸造卓越的生存环境。企业经营者和所有的员工都要有强烈的社会责任感和国家荣誉感，为实现公司的社会价值而奋斗。同时，公司的每一名员工都要意识到，只有公司的发展壮大，员工们才能真正的繁荣起来。“产业报国，兴企富民”的价值观念也反映了公司的经营目标。公司从思想上着手，创造一个良好的KPI环境。另外，公司的企业文化还包含了人才、质量、安全、时间、学习等方面，其中最重要的一点是：尽职尽责。那就要求所有的员工都要尽心尽力地履行自己的职责。其实，在“尽心尽力、尽职尽责”的工作理念背后，是公司对其员工的信任与充分的委任，使其在各自的工作岗位上“于其事，尽其所能”。
2.2.3 企业业务活动复杂，业务团队地位突出，分权化程度高
当今，KPI旨在鼓励项目参与者，如业主、承包商、供应商，对其业绩进行精确的评价，从而采取主动的行动，营造一个持续改善的环境。KPI也是项目所有者期望项目达到质量，工期，成本，安全，高效，持续改善的目标。KPI系统是以企业的战略目标为基础，其业绩成果必须与企业战略目标保持一致。只有在KPI管理下，才能真正的测量和管理过程[3]。企业经营活动错综复杂，必须正确地把握企业经营中的重要事务，才能确保企业经营管理工作的顺利进行，从而提高企业经营业绩。项目团队汇集了各类优秀的人才，他们在一起工作，彼此激励，分享自己的知识，分享自己的观点，促进人才的发展，员工构成灵活，机动能力强，有利于企业适应外部环境。首先，项目小组的建设重点是权力下放，员工要有足够的权力才能提升工作表现。比如项目经理，他要对项目的投资、费用、进度、质量、人力等方面的管理，并且要对业主负责，只有在获得了足够的权限之后，才能在最短的时间内，做出最正确的决定。同时，公司的技术经理也有权在生产过程中及时有效地应对突发事件，从而达到节约生产成本、降低安全风险、保证项目的质量和进度。企业分权经营给了基层职工足够的权力，也满足了KPI有效执行的前提——全面授权。
3 KPI工具在企业建立与应用的可操作性
KPI工具的建立和运用，要求及时、有效地进行信息交流。通过建立信息平台，可以有效地改善绩效沟通，反馈，查询信息。KPI作为绩效管理的一种方式，在企业的建立和运用KPI时，要考虑到成本的控制，不能由于实施绩效管理而造成的费用过高，从而给企业带来了更多的困难。在此基础上，我国的企业建立了一个较为完善的评价指标体系，有些指标的设计更加科学。企业基于这一目标，对其指标体系进行了完善，增加的管理费用不高，执行起来也比较容易。同时，还可以很好的解决业绩指标单一、缺乏量化描述、不能突出岗位特征、不能精确评价的问题。业绩评价结果的反馈和运用效果不理想。总之，一方面，企业具有建立KPI系统和高效运行的基础条件;另一方面，KPI能够协助公司达到战略目标，而且执行成本低、困难低。KPI系统在企业中的建立和执行具有很强的实际依据和可行性。
4 企业现有绩效管理中存在的主要问题
4.1 绩效管理观念滞后
由于我国目前的绩效管理状况，把绩效管理简单地归结为业绩评价，是一种典型的绩效管理理念落后的现象。其具体体现在当前的评价目标不明确，存在着一定的偏差。绩效评价的目的是为了及时地发现和解决当前的工作人员的状况和缺陷，从而激发他们的潜力，激励他们的工作热情，从而使公司获得更大的利益。因此，企业的业绩评价必须符合公司的发展战略[4]。然而，当前企业的绩效管理体系还不完善，绩效考评只是年终奖金发放和淘汰机制的一种手段，并没有真正实现考核的目的。同时，由于公司高层管理者对绩效评价的不够重视，导致了目前公司对技术研发人员绩效评价存在不公正、员工满意度低、绩效考评结果适用范围狭窄等问题，也从侧面反映了企业对绩效管理的作用认识不清，对于实施绩效管理在企业发展中的目标指导作用并不认可。
4.2 绩效管理认知不到位
目前的调查结果显示，在实施绩效评价后，员工对绩效评价的满意度较低。事实上，很多人都把绩效管理当成了公司的工作，他们觉得，业绩的好坏，完全取决于管理者的意志，这就涉及到了人情，而那些受过良好教育的人，往往会根据自己的主观判断，得到更高的分数，而那些实力较弱的人，则会得到更低的分数。究其原因，在于管理者和员工对绩效管理的认识还不够，认为它就是一种形式的考核，是一种管理的手段。
4.3 绩效指标设计不合理
目前，我国企业尚无一套较为科学、完整的绩效管理体系，可见其对绩效管理的重视程度不够。在企业内部，没有形成一套完整的绩效管理系统，这是近年来我国企业面临的一个重要问题。在企业绩效指标的制订过程中，不少中层管理人员认为，将工作任务分解成计划指标是一件非常耗费精力的事情，而且还会导致部门之间产生矛盾，影响部门之间的和谐，因此并没有将工作责任和工作重点列入绩效评价指标之中。目前的绩效考评维度包括工作业绩、能力、态度，所有参加测评的人员都在同一个维度上进行评价，没有将质量和数量分开，也没有一个清晰的评价标准，如何衡量业绩、能力、态度，而是由直接主管对员工的工作绩效进行评判，没有对公司的战略目标和任务进行逐层次分解。从三个项目中的权重分布来看，各指标之间的权重差距不大，如果不能准确地分辨出哪个指标更重要，那么就会影响到工作的效率。因此，在设计绩效指标时，要突出各个部门、各个岗位的主体责任和重点工作，同时要注重核心，而不能太多。现在的公司，大致可以分为两种，一种是技术研发部门，一种是理论知识部门，不同的是，公司内部的压力比较轻，所以他们的成绩也比较好，而在一线的技术研发部门，则是因为业绩指标的清晰，市场的变化，以及一些数据的应用，都会影响到他们的业绩，这些年来，公司一直都是年终淘汰制，年终奖的最后百分之二，就会被淘汰，这也是为什么绩效考核会如此残酷的原因。很多部门并没有严格的规章制度，他们的工作成果如何，都是由他们自己的判断来决定的，相比之下，科研人员的压力就更大了。在评价结果的时候，公司采用了强制分配的方式来控制绩效，这是一种强制性的分配方式，现在被分成四个级别，A代表优秀，B代表较好，C代表良好，D代表不优秀。这种制度的实施，让员工对绩效的认识出现了偏差，他们觉得，这是一种区分，一种是对优秀和不合格的区分，但也有人说，这只是一种单方面的评价，忽视了他们的努力，也不认同，导致部分员工的积极性受到了极大的打击，他们的创造力也会被削弱，甚至会被抹杀掉[5]。比如，技术开发人员的工作本质上就是错误的，他们都是在一次又一次的测试中不断的修改，最终将这些字段变成了一个程序，哪怕这个过程没有任何的效果，这个阶段的数据也会对以后的工作有所帮助，而次要的评分，则是按照结果来决定胜负的。
4.4 绩效考核周期过长
在公司，有不少中层干部觉得，公司推行绩效管理，会让他们头疼，而在制定工作时间的时候，公司采取了一种一视同仁的方式，年终的时候，会对所有的员工进行一次考核。一些公司的经理们觉得，月度和季度的考评，在快速发展的公司里是没有任何用处的，因为一年中，员工的工作表现不会有太大的波动，这就是一个很好的体现，但如果经常进行的话，很可能会让人力资源部和其他部门在绩效考核上花费更多的时间，而公司的外部环境也在快速的变化着，所以要集中精力在工作上。
4.5 绩效考核周期过长
目前，公司的员工绩效评价多用于年终奖的发放和淘汰，而一些公司的员工，则不需要任何的物质奖励，在网络领域，技术的运用、培训、交流都是非常重要的，但由于绩效评价的应用范围比较狭窄，无法很好的应用到其它领域。目前，公司的业绩评价只是员工离职、年终奖金的基础，并没有考虑到员工的未来，也没有给他们提供任何的晋升机会。
5 KPI在绩效管理中的应用研究
5.1 成立绩效管理领导小组
为了推进绩效管理制度的建立，协调各个机构之间的关系，建立一个绩效管理领导小组，以方便各个部门之间的沟通和协作[6]。同时，通过建立绩效目标，实施绩效考核的运用等各方面的信息，提高员工的参与程度，从而赢得员工的拥护。
5.2 充分进行岗位分析
在现行的绩效管理系统中，工作责任与主要工作都超越了目标的设定。为提高员工在研发过程中的工作热情，对产品进行了细致的分析，按行业层次和工作岗位划分，明确各个功能的核心元素，并按照每年的任务来划分各主要任务，再根据各部门的具体要求，把各个部门的工作岗位都安排到各个员工，以便获得各部门的业绩指标，从而更具针对性。
5.3开展全员绩效管理培训
一开始，公司的管理层对绩效管理并不重视，他们自己也有一些疏忽，并没有得到员工们的充分认可，有些技术人员甚至不知道“绩效”是什么意思，所以，他们并没有将业绩这个词融入到他们的脑海中。为了提高公司各级人员对绩效管理的理解，组织一次动员会议，以激发员工的工作热情，使公司从管理层到一般职工逐步意识到绩效管理的重要意义。
5.4 改善相关配套制度
绩效管理的最佳方案运作是一个完整的过程，它与组织结构、上下层级关系密不可分，因此，在执行绩效管理时，必须对内部、外部的配套制度进行优化，并对相应的制度进行完善，使之与最佳的方案相适应，确保绩效管理的最佳实施。
（1）设立横向绩效管理督导组，以防止某些员工在执行过程中仍会产生对绩效认识上的偏差，因此，应与各个部门的HRBP共同设立绩效管理实施进展追踪卡，进行实时督导记录，第一时间了解员工工作的进展及遇到的难题，针对突发问题制定个性化的解决方案。督导组可以包括各岗位助理及以上的主管和BP，实施督导的目标是保证公司绩效管理工作的顺利进行，并能有效地提升公司的经营业绩。
（2）对ERP人员信息系统进行更新，并在此基础上建立一个完整的员工绩效管理体系。它可以让员工更好的参与到绩效管理的各个方面，让HR可以更好的了解各个部门，同时也可以更好的了解各个部门的工作，同时也可以了解公司的运营状况，为公司的发展提供技术支持。
（3）建立HRBP工作报告系统，由各个部门的BP负责每个季度编制一份报告，将该季度的员工数据和业绩管理情况及时上报，并在部门层面上发布，鼓励各个部门之间进行横向对比，激活内部的良性竞争[7]。同时，每年的季度报告，都会和员工的个人资料相联系，记录每个人的工作表现，以及对每个人的奖励和惩罚，都是最好的参考，而且，还可以让员工自己去做，这样，才能保证绩效评价的客观。
5.5 加强企业绩效文化建设
（1）价值观的一致性。在企业的绩效管理中，员工的价值观也起到了很大的作用。但是，要实现公司的最佳绩效管理，就需要强化员工的价值观，只有这样，企业的价值管理才能真正的实现，从而实现公司的价值管理。在统一价值管理的过程中，要区分不同的员工，按照员工的级别进行分类，重点灌输绩效管理理念。
（2）建立良好的业绩管理体系。首先，要把管理层和员工的价值观统一起来，然后是对管理层的认识，他们对公司的评价，对公司业绩的影响，对公司业绩的影响。决心从管理入手，推进绩效管理，在完成业绩计划后，积极推进各个层面的绩效交流，客观、公平地进行业绩评价，并对绩效管理系统的实施效果进行评价，不断改进。然后是中层领导，从提高部门绩效开始，有计划有重点的进行。最后，抓住一般的员工，让他们在领导下，同心协力，按照既定的计划，努力提高工作业绩，形成合力，实现公司的经营目标[8]。
5.6 建立跟踪与评价机制
在执行业绩管理最优方案的第一年，公司应不断追踪各个指标的进度，并根据完成情况，反省其合理性。同时，也要对绩效考核的标准、绩效沟通的渠道进行追踪，即便有不当之处也要加以纠正。运用多种高效的管理机制，利用网络平台的优势，对绩效数据进行全方位的管理，并对绩效管理的各方面进行流程化的分析，对新的效益管理方案进行全面、客观的评价。一般说来，新的优化方案要想达到效果，至少要进行一次考核，最快也要一年以上，也要看公司的战略，也就是说，并不是所有的指标都能在这个周期里体现出来，有些指标的完成时间比较长，有些指标在短时间内很难达到，特别是在网络领域，更是如此。整个绩效管理的最优目标是：调整员工的工作状态，让他们对工作充满激情，使他们能够充分发挥自己的潜能，从而达到或超过预期的效果。然而，由于市场环境的不断更新，业绩评价的应用必须与市场的变化相适应，并进行相应的调整。所以，未来在制定绩效管理的最佳方案时，要依据自己的产业背景，制定灵活的激励机制，以适应部门KPI的变动。
结束语
总之，新的绩效管理计划的执行，是一个不断改进的过程，需要持续的追踪和评价，并根据实际情况，不断改进。同时，在维持现有的战略目标不变的情况下，逐步对项目的保障措施进行相应的调整，防止新的方案与当前的运营情况不符。在执行过程中，各个部门可以分阶段进行讨论与分析，重点是绩效管理的效果、绩效评价的过程、绩效评价的结果分配等，来考察设定的绩效指标对员工的激励效果，以及员工对绩效评价的满意程度，不断的总结、剖析问题，发现潜在的危险，并制定下一步的对策。
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