摘要
本论文以沃尔沃汽车为案例，针对沃尔沃汽车的销售通路进行了探讨。首先对沃尔沃汽车品牌销售、服务和经销商的发展情况进行了综述，并对中国销售渠道的经营问题进行了剖析。通过对上述问题的成因进行了剖析，为今后我国沃尔沃汽车经销商营销渠道战略的制定和实施奠定了基础。
然后深入剖析了沃尔沃汽车经销商的外部环境和内部环境，为其提供了营销网络的最佳营销战略。推行销售网络战略，必须改变传统的销售观念，改进经营功能，并在系统、程序、规范等方面进行持续的改进。从而保证沃尔沃汽车的最佳化战略得以落实，从而使沃尔沃汽车代理商在今后的市场中始终处于领先地位。
文章的结尾是对论文的结论和局限性进行了概括。期望藉由本论文的分析，可以使沃尔沃汽车的经销商在今后的经营中，维持其强有力的销售渠道的经营，并在业界中维持其领导的位置。并对国内各大品牌的销售渠道，特别是对高档轿车的销售渠道的经营，具有一定的参考价值。
关键词：沃尔沃汽车品牌；分销渠道管理；影响因素；优化和措施
Abstract
This paper takes Volvo cars as a case to discuss the sales channels of Volvo cars. Firstly, the development of Volvo car brand sales, service and dealers is summarized, and the operation of the sales channels in China is analyzed. By analyzing the causes of the above problems, it lays a foundation for the formulation and implementation of the marketing channel strategy of Volvo car dealers in China in the future.
Then it deeply analyzes the external environment and internal environment of Volvo car dealers, and provides the best marketing strategy of the marketing network. To carry out the sales network strategy, we must change the traditional sales concept, improve the business function, and make continuous improvement in the system, procedure, standard and other aspects. So as to ensure that the best strategy of Volvo cars can be implemented, so that Volvo car agents in the future market will always be in the leading position.
The article concludes with a summary of the conclusions and limitations of the paper. It is hoped that through the analysis of this paper, Volvo car dealers can maintain their strong sales channels in the future operations and maintain their leadership position in the industry. And to the domestic major brand sales channels, especially for the operation of high-end car sales channels, has a certain reference value.
Key words: Volvo car brand; distribution channel management; influencing factors; optimization and measures
1 绪论
1.1 研究背景
根据当前中国汽车行业的发展态势，可以看出中国的汽车行业已经步入一个新的变革时期：从对汽车的支持到对市场的合理调控，未来限制和限制的城市越来越多，同时，销售方式也会出现重大的变革，原本只有单一的单一的销售模式，会快速的转向各种新的销售方式，从而形成一个新的销售格局，而经销商的利润空间会快速的改变，而汽车后端的利润份额会越来越少，而后端的销售则会从幕后走到前台，成为中国的利润增长点。鉴于上述种种原因，目前各大汽车品牌的经销商要在激烈的市场竞争中获得自身的生存和发展，就需要不断地进行营销渠道的调整，以满足今后的汽车销售需求。
1.2 研究意义
文章从营销渠道管理的角度出发，对我国的销售渠道管理进行了研究，并将其应用于我国的销售渠道管理，为我国的汽车销售渠道建设和销售渠道建设提供了借鉴。同时，全面分析了沃尔沃汽车销售市场的现状及存在的问题及影响因素，并选取相应的代表性人物进行沃尔沃汽车车行的分析和沃尔沃汽车车行的分布分析.科学、全面、客观的分析使得本论文的分析更加具有可行性和可行性。
2 分销渠道管理的基本理论
这一章，将从分销渠道的概念说起，逐一对分销渠道的职能、分类、设计、管理、冲突和竞争、合作以及发展进行讨论和研究。
2.1 分销渠道的概念
首先，我们来看看我们的消费行为：我们到超市买饮料、到电器卖场买家电、到汽车交易市场买汽车、到理发店理发、在网上订购电脑……在现代经济生活中，绝大多数人所需的产品和劳务，都需要依靠别人的生产而获得。麦卡锡认为，产品生产者和消费者之间存在七个方面的矛盾：
（1）空间上的分离。生产商的生产场地在某一地，而消费者分散在各地。
（2）时间上的分离。有些产品是季节性的，但消费者可能常年需要这些产品，有些工业品是常年性生产的，而消费者则可能只是是季节性的需求。
（3）信息的分离。生产企业并不清楚什么人需要什么样产品，在什么时候需要、需要在什么地方需要，愿意以什么样的价格成交，而消费者通常是不知道谁能提供给自己所需要的产品，在什么时间、什么地方、以什么样的价格提供。
（4）对产品价值认知的分离。生产企业通常以成本和竞争价格来制定产品或者服务的价值，而消费者是支付能力或自我认可来估计此商品或服务的价值。
（5）所有权的分离。生产者拥有产品和服务的所有权，但他们自己并不需要这种产品，而消费者需要这些产品和服务，但他们并不拥有其所有权。
（6）产品数量上的分离。生产者往往大都是大批量生产和销售某种产品，而消费者通常是少量零星地购买和消费。
（7）产品花色品种上的分离。生产者往往专门生产有限的几种产品，而消费者则需要各种各样的产品以满足需求。
为了解决上述七种矛盾，生产者和消费者都需要借助某种载体进行沟通和交流，最终实现产品或服务的销售和购买。人们不会为了买一瓶醋跑到山西去，更不会为了喝一瓶可乐而跑到美国去，但有了中间商后，我们就能很方便的获取到想要的产品或服务，中间商在此起到了不可忽视的作用。
通常，分销渠道是指某产品或服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品或服务所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人，分销渠道包括商人中间商和代理中间商，同时还包括处于渠道起点的生产者和终点的最终消费者或用户。
2.2 分销渠道的职能
分销渠道是产品从生产者转移到最终消费者所必须的过程，其目的在于消除产品或服务与消费者之间的七项分离，它的主要作用有以下：
（1）解决生产者与最终消费者之间阻碍，有以下几方面的作用；
①研究：即收集并制订相应计划和进行交换所必需的信息；
②促销：即关于所供应的产品或服务所采取的说服性沟通或措施：
③接洽：寻找潜在的消费者并与之进行对应沟通；
④配合：对所提供的产品或服务进行分类、分级别、包装等一系列活动，使其符合购买者的需求；
⑤谈判：为了转移所供产品或服务所有权而进行的最后协议，包括价格等其他条件的内容；
⑥物流：包含产品的运输、储存等过程。
（2）有效提高交易的效率，降低成本。
（3）实现产品或服务的市场占有率的覆盖，最大面积的扩散至最终消费者。
（4）有效避免一些可能避免的市场风险。
（5）有利于渠道成员之间的共同合作作用。主要包括以下几方面：降低广告成本、信息共享、共用物流、统一采购、统一配送、便于融资等。
分销渠道是企业重要的无形资产，是企业征战市场十分重要的武器，因此在有一段时间里，中国家电业内有“得渠道者得天下”一说。可见其重要性非同一般。
2.3 分销渠道的分类
分销渠道的分类为按渠道层次的数目和按照渠道的宽度来划分这两种。
2.3.1 分销渠道可以按渠道层次的数目来划分
每个中间商，推动产品及其所有权转移给最终购买者的过程就是一个渠道层次。生产者和最终消费者在交易过程都是必不可少的，所以他们也是渠道的重要组成部分。中间商的层次数目的多少表示渠道长度的多少。
（1）零层渠道（直接销售）是生产企业直接将产品或服务销售给最终消费者。其主要方式有电话销售、电视直销、网络直销和制造者自有商店等。
（2）单层渠道，含有一个销售中间商。较著名的有上海汽车集团股份有限公司实行的“单层次拉动式销售”。
（3）两层渠道，包括两个中间商。中国江铃汽车公司设有一级代理商和二级代理商，一级代理商除了零售外，同时向授权区域内的二级代理商批发销售，二级代理商只向最终用户销售。
（4）三层渠道，包括三个中间商，是许多进出口交易常采用的方式。
层次数目四层及更多的分销渠道也时有的，但渠道层次越多，将增加生产者获得市场信息的难度，并可能导致过程中中间商层层加价导致最终成交价过高，从而影响销售业绩。
2.3.2 渠道也可以按照渠道的宽度来划分
分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商的数目的多少。包括各种类型的批发商和零售商。生产者通过多数批发商和零售商将其产品推销到各市场和广大消费者手中，是一种较宽的分销渠道模式，反之同理为较窄的分销渠道模式。采用较宽的还是较窄的分销渠道取决于生产者采用怎样的分销战略。分销战略可分为三种：独家分销、密集分销和选择性分销。
（1）独家分销是指生产者在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，双方协议签订独家经销合同，规定不得经营竞争对手的同类型产品，控制中间商的业务经营品种，有效占领本地区市场。
（2）密集分销是指制造商选择许多的批发商、零售商推销其产品。使得消费者能够随处很方便的买到其产品或服务，迅速占领市场。
（3）选择分销，是指生产者在某一地区通过少数几个精心挑选的的中间商推销其产品。
2.4 分销渠道设计
设计分销集道首先应该考虑影响分销渠道的因素有哪些，然后按照专业的设计步骤进行设计，设计好以后还应该进行评估衡量，最后才能选出一个最合适的方案。
2.4.1 影响分销渠道的因素
分销渠道的设计与目标市场的选择是息息相关的，有利的市场加上正确的分销渠道才能使得企业获利益最大化，分销渠道设计的目的是使得产品能够以最快的速度、最低的费用到达目标消费者的手中。影响分销渠道设计的主要因素有：
（1）顾客特性，渠道设计的方法需要考虑顾客人数、购买频率、地区分布、购买数量以及促销方式的敏感性等问题。产品销售给同一地区的1000名用户和销售给500个地区的1000名用户所采用的方式是截然不相同。而购买者的购买方式又受购买者人数及其地理分布的影响。
（2）产品特性，产品特性也会影响渠道的选择。如产品有效时间短，宜采用短渠道。需安装、维修的具有专业技术要求的产品通常企业自己或授权特许中间商来销售等。
（3）中间商特性，设计渠道时，必须考虑各个中间商的优缺点及可能引发的利弊影响。
（4）竞争特性，渠道设计时还受到竞争者所使用的渠道影响，是采用与竞争对手相同或相近的渠道还是不同的渠道。
（5）企业特性，企业特性是在渠道选择中重要的角色，主要体现在以下几方面：①企业规模。企业的规模决定了其市场份额、客户的规模以及中间商合作的能力。②财务能力。企业的财务能力决定了哪些职能可由自己执行，哪些应交给中间商执行。③产品组合。产品组合的宽度越大，则与顾客直接交易的能力越大，产品组合的深度越大，则使用独家专营或选择代理商就越有利，产品组合关联性越强，则越应使用性质相同或相似的分销渠道。④营销政策。现行的营销政策也会影响渠道的设计。⑤渠道经验。曾经通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，会逐渐形成渠道偏好从而影响渠道设计。
（6）环境特性。经济大环境也会影响渠道的设计。
2.4.2 分销渠道设计步骤
设计一个有效的分销渠道必须经过以下步骤：
（1）确定渠道目标与限制。生产者必须在顾客、产品、中间商、竞争者、营销政策和市场经济环境等所形成的限制条件下来确定生产者预期达到的顾客服务水平以及中间商应执行的职能等，在充分考意各种限制条件下确定渠道目标，从而选择到达目标市场的最佳渠道。
（2）明确各种渠道交替方案。在确定了渠道的目标与限制之后，接着应明确各种渠道的交替方案。它涉及到以下几个基本因素：中间商类型、每一分销层次使用中间商的数目、渠道成员各自营销任务、生产者与中间商的变易条件与相互责任。
（3）中间商类型。生产者应明确可以完成其渠道工作的各种中间商类型。例如：某汽车铝合金轮教厂想通过以下三条分销渠道销售产品：与汽车制造厂签订配套供货合同，在汽车上安装该品牌轮毂：找愿意经销其品牌的汽车经销商或维修厂：通过汽车配件市场，由批发商转卖给零售店。可见，在选择中间商时常常会面临几个可行的交替方案。
（4）中间商的数目。在每一渠道类型的不同层次，所用中间商数目的多少取获于生产者追求的市场程度。程度分三种：独家分销、密集分销和选择性分销。
（5）渠道成员的特定任务。每一个生产者都必须解决如何将产品转移到目标市场这一问题。解决这一问题有四项工作要由渠道成员来承担。这四项工作分别是：运轴、广告、储存和接触客户。通过四项工作的不同组合可以形成多个交替方案。
（6）渠道成员的条件与责任。生产者必须确定渠道成员的条件与责任，交易关系组合中最重要的因素就是价格政策、销售条件、地区划分和每一位成员提供的特定服务内容。
2.4.3 评估主要的渠道交替方案
评估主要的渠道交替方案必须从经济性、可控性和适应性三方面考察：
（1）经济性标准。每一渠道方案都有其特定的成本和销售额，比较出带来较高销售额且在完成同等销售额时成本较低的满意方案。
（2）可控性标淮。设计的渠道应该能够让生产者易于控制分销商的行为，使它按照生产者的要求承担起责任和义务。
（3）适应性标准。渠道中生产者对渠道成员承诺承担一定的义务，这将会降低生产者的适应能力。在变化迅速、不确定性大的市场上，生产者应加强对渠道的控制力以适应迅速变化的市场营销战略。
3 沃尔沃汽车经销商分销渠道管理存在的问题及成因分析
3.1 分销渠道存在的问题
3.1.1 分销渠道管理乱
我国沃尔沃汽车的经销商在营销渠道的构建上缺少长期的计划，不能在市场中建立有序的、多元化的营销体系，而在营销战略上则偏重于门店销售，轻其他渠道，缺少标准化、高效的经营。其原因有：第一，销售通道的定义不明确。由于各个产品的销售过程和质量都不一致，所以在策略上缺少策略，所以，销售人员在市场上为了生存和发展，不可避免的会发生一些矛盾，最后会让顾客在选择自己喜欢的商品时，犹豫不决，最后选择了别的牌子，这样就会损害公司的整体利润。其次，缺少规范的行政。主要内容是针对顾客的不同需要，针对不同的销售通道进行销售，以适应顾客的不同需要。由于自己的市场地位，很多销售人员在销售渠道中所起的作用都是错误的，造成了消费者的错误认识。所以，配送通道的管理问题应该成为各大公司必须重视的问题。
售后服务优化、维修体系建设发展缓慢，因为当前维修维护为公司整体盈利中的比重很大，但是由于维修维护费用高，导致部分客户选择不到店维修维修，因此如何做好售后价格与客户售后到店率之间的平衡，是摆在企业经销渠道管理面前的一项重点工作。
就当前沃尔沃汽车的车型定价战略而言，并没有与现实的市场情况相适应，比如，A公司的沃尔沃汽车品牌的销售区域已经比A公司的推荐零售均价低，这里列出了沃尔沃汽车车最受欢迎的三款车型B级车型、C级车型、SUV车型，其中SUV车型的价格差为0.5万元，B级车型和C级车型均达到了1万元以上，但是A公司却觉得自己客户对购买的体验满意度很高，而且店的规模、硬件设施、服务可以给到客户很高的消费信心，可以吸引到很多到店客户。因此有时候在外围降价的时候，A公司还执行比零售标准价格稍微高的价格制度，具体参考如表3-1：
表3-1 2016年沃尔沃汽车公司部分车型的价格和市场价对比
| 车型 | B级车型 | C级车型 | SUV车型 |
| 经销商价格(万元) | 35 | 46 | 45 |
| 市场价格(万元) | 34 | 45 | 45.5 |
| 差额(万元) | 1+ | 1+ | 0. 5+ |
3.1.2 分销渠道控制力弱
当前沃尔沃汽车的汽车经销商对于销售渠道的经营能力已经很难支持其经营过程，对于新的销售渠道的开发理念还比较滞后，还在占领“高地”的陈旧理念中，没有认识到从营销需求的视角去经营。沃尔沃汽车的经销商，在销售和销售方面，都不是很注重销售和销售，他们缺少了一个很好的策略，他们没有足够的实力去掌控销售，也没有足够的实力去开发新的销售渠道。具体而言，主要有以下几点：一是对自身的控制力较差。消费者可以挑选的牌子很多，他们更注重低价买到自己喜欢的商品，所以他们对公司的忠诚程度不高，所以他们的营销战略受到了很大的影响，而他们的销售网络又不可能吸引到更多的顾客，所以他们往往会采取低价的办法，这样做会损害公司的声誉。其次，公司没有足够的硬性力量。沃尔沃汽车中国在创立之初，为快速占领市场，并未注重多元化的销售网络，加之当时的大环境良好，发展速度更是突飞猛进，却忽视了公司的硬性力量，在面对瞬息万变的情况下，单纯的营销战略并不能很好的预测到当前的形势，不仅不能为公司开拓市场，还可能会给公司带来错误的营销战略。服务意识薄弱，服务能力差。当前的公司的服务观念并不能很好的顺应时代的发展趋势，仍然保持着一种单纯的经营模式，一味的追求利润，过于注重市场推广，忽略了售前、售中、售后的服务。
由于销售网络的控制能力较差，导致销售成本上升，销售收入增长缓慢，利润率增长缓慢，这一点从华东地区的沃尔沃汽车代理商Y公司的销售发展状况中可以看出，Y沃尔沃汽车的经销商自成立初期迎来了爆发，2008年成立时，净利润达到了1379万元，之后几年的净利润也能保持一个稳定增长的态势，但是到了近些年发展陷入了一个瓶颈，如果再不加强对销售渠道的掌控，那么在行业中的龙头位置就会失去。
3.1.3 经销商能力成长较弱
当前沃尔沃汽车销售渠道中，制造商和代理商之间存在着一种“控制性”和“逆向控制性”的博弈，制造商们通过对其经营范围、经营权限、资本等进行多种约束和测试，从而实现对其进行有效的控制。而在与制造商的竞争之中，经销商们会选择建立更多的分销网络，以减少竞争对手的损失。
从一定意义上来说，经销商在控制经销商的时候，就会被厂家的各种手段所制约，从而影响经销商的发展。因此，如果一个地方的销售量在某个地方有很大的增加，那么这个时候，就会有一个新的代理商来获得更高的收益。而经销商们则会在盈利下降的时候，寻找新的盈利来源，寻找新的利润来源。尽管他们仍将经营沃尔沃汽车的品牌，并持续经营有关的产品及相关的业务，但其经营重点、资金投入的流向将会有所改变。同时，也会对我国沃尔沃汽车的销售网络产生一定的冲击，进而导致其整体的力量减弱，进而降低其市场竞争能力。
3.1.4 渠道冲突加剧
当前沃尔沃汽车经销商渠道冲突的问题主要表现在以下三个方面:大城市经销商同较近较小城市经销商的跨区销售问题，同城经销商的价格博弈问题，以及不同区域经销商之间的跨区销售问题。
3.1.5 市场信息反应慢
当前我国沃尔沃汽车经销商在销售信息方面存在着较慢、信息失真等问题。信息发布的高级平台是保证信息安全的重要手段，通过搭建信息平台，可以快速地对复杂的市场信息进行实时的统计和分析，并将其反馈给公司的管理层，从而为公司制定正确的营销战略提供依据。其次，缺乏对资讯的掌握。由于市场的变化很快，因此，在大量的信息中，企业必须具备相应的信息处理与分析的技能。第三，我国沃尔沃汽车经销商在信息化方面的发展较慢，在营销和营销等方面尚缺乏完善的信息系统，亟待加强信息系统的标准化建设。
如图3-2所示，可以从以下几个方面入手提升企业对市场信息的反应度：
3.2 销渠道存在问题的成因分析
（1）在过去的十年中，由于我国的迅速发展，导致了我国的汽车销售渠道迅速扩大，而我国的沃尔沃汽车销售渠道不断扩大，其营销模式的精细化、多元化的网络终端、客户满意度管理的提升等问题却一直没有得到充分的重视。就拿沃尔沃汽车的销售渠道来说，就是一个很特殊的问题，从一开始，沃尔沃汽车的经销商就是一个很特殊的例子，因为沃尔沃汽车的销售渠道，已经占据了整个高端品牌的主导。首先，沃尔沃汽车的经销商一开始就建立了最高的、最先进的服务水准，这使得他们的硬件设备可以长期处于市场的领导地位。第二点，沃尔沃汽车刚成立之初，就借鉴了德国沃尔沃汽车的销售渠道，虽然没有建立起完善的销售网络，但也比国内的其他品牌要好得多。第三，中国汽车行业发展迅速，特别是在2012前后出现的爆发性的发展，这掩饰了我国汽车销售渠道的单一经营方式。
（2）在我国轿车数量迅速增加的今天，消费者的个性化特征日益突出，消费者对高档轿车的要求也在不断地改变。与此同时，随着地区用户地理位置的不断扩大，用户对网络的覆盖要求也从4S向大规模展示等转变。而沃尔沃汽车的销售渠道，在适应新的市场环境下，逐渐显得有些力不从心，这就需要沃尔沃汽车的经销商们，去寻找新的销售渠道。
从图表3-3可以看到，随着市场的发展，竞争越来越大，销售的价格也在逐渐的下降，从2013年的38元，到2016年的35元，而汽车的利润也从2013年的1%下滑到了2016年的5%。
4 沃尔沃汽车经销商分销渠道管理的影响因素分析
4.1 外部环境分析
4.1.1 BM汽车经销商分销渠道管理策略
（1）经销商的形式多样。
BM的销售渠道包括：4S店、维修中心、城市展厅、二手车中心、城市/城市快件等。BM的代理商与其它豪华品牌的代理商有着显著的竞争优势。比方说，BM的旧车服务公司协助BM发展其销售后市场，并且很快就在旧车行业站稳了脚跟。
（2）经销商网络覆盖成都高。
BM将全国城市分为五个等级：一级城市，经济发达省会城市为其他城市，经济落后省会城市为内陆，全国百强县级城市为三级城市，经济落后领域。发达地区的县级市和镇列为四级市，经济极度落后的县级市，落后地区的县级市列为五级市。
（3）BM汽车经销商渠道未来发展规划预测
在中国，BM公司已有550个特许代理商。到了2016年底，中国的代理商数目增加到620个，与去年同期相比增加了12%。同时，BM的销售网络也在不断地扩展到四、五、四大市场。从2013开始，BM的分销网络已经覆盖了四五个二线的市场。在620个零售店中，大约有27%的四五个二线城市，占据了全部市场份额的1/4。这种发展势头今后还会继续发展。今后，BM公司新开的店面60%将位于4-5个级别的城市。
4.1.2 BC汽车经销商渠道管理策略
（1）经销商渠道发展提高网点密度。
BC在一到三线的分布范围很广，一家顾问公司调查发现，在2014第一季度，BC汽车在一到三线地区的销售比例为21%,30%,33%，远远超过了沃尔沃汽车和BM。
（2）急速扩张旗下的经销商分销渠道。
BC公司的分销网点已经远远低于沃尔沃汽车和BM。尽管BC公司在2014年末的时候，已经拥有了330个代理商，但与其他两个豪华品牌相比，BC公司的销量还是远远不如沃尔沃汽车和BM。为加速其在中国市场的发展，BC在2015新开设85个分店，从而使其在全国范围内的分店数目达到535个，逐渐与两个主要的竞争对手BM汽车拉开距离。今后几年，BC公司将在全国范围内增加50个以上的新的4S店。
（3）BC汽车将继续发展向三、四线城市经销商。
BC轿车在代理商中的总数与沃尔沃汽车。BM在全国范围内均有很大的差异，但是在二线城市和二线城市的经销商数基本相同，在一些沿海城市甚至比其他城市都要好，尤其是三四线城市。2014年，BC新成立了75个新的授权代理商，45%的代理商分布在三四线城市，同时也将以城市展厅的方式建立销售网络。在三四线城市，许多大型的城市都会使用这种方式，但各大奢侈品牌都会在城市的核心和高级宾馆里设立城市展厅，BC和BM都是如此。当前，中汽集团在三四线城市“自降身份”，采用展位方式，其主要目标是缩短与同行在代理商数目上的距离。
4.1.3 三大品牌在经销商分销渠道管理策略方面对比情况
如表4-1所示，在2016年底，沃尔沃汽车和BC汽车的销售终端已经下降到了80%，城市展厅、二手车中心、城市/城市快速维修店的占比在不断增加，渠道终端多元化为企业的盈利性增加有着功不可没的贡献。沃尔沃汽车的销售渠道和销售模式一直都是以销售为主，在新的市场环境下，这种方式的缺陷也越来越明显。
表4-1 2016年三大品牌全国经销商类型占比情况
| 终端类型 | 沃尔沃汽车 | BM汽车 | BC汽车 |
| 4S店 | 89% | 83% | 82% |
| 城市展厅 | 5% | 8% | 9% |
| 二手车中心 | 4% | 6% | 5% |
| 城市/城镇快修店 | 2% | 3% | 4% |
又如图4-1所示，在2016的时候，沃尔沃汽车、沃尔沃汽车、BC和LZ的C级汽车相比，沃尔沃汽车虽然依旧占据着高端汽车的榜首地位，但是它曾经的C级汽车却在这个领域被沃尔沃汽车的C级汽车给超过了。这与沃尔沃汽车的多渠道销售模式紧密相关，终端的多样化使得消费者能够更好地理解商品，从而在一定程度上推动了销售。
4.2 外部环境分析总结
总的来说，中国今后的发展将会持续稳定。GDP增长约为7%，国民所得持续增长。与此同时，我国的居民对轿车的消费仍将是主要的经济支柱，汽车业仍将保持7%的发展速度，而房地产市场仍将持续增长。汽车销售的增长会导致汽车销售的需求增长。在未来的发展趋势中，消费者的消费将会呈现出个性化、多元化的趋势。与此同时，各个厂家的市场竞争也会越来越剧烈，从行业内的经销商和消费者的要求上，我们都会遇到越来越大的困难。这就需要对我国的汽车销售网络进行有效的营销和营销。
根据年GDP增长率与豪华车市场增长率的历史关系，发现这两种趋势主要是正相关的。2016年GDP增速略低于2015年，约为6.6%。同样，豪华车市场整体增速也略低于2015年的5.8%左右，如图4-2所示。
随着社会政策、经济、文化、技术、法律、竞争等外部环境的变化，沃尔沃汽车经销商分销渠道的开发和管理应考虑和关注以下因素：
（1）消费者需求呈现出个性化和多样化的特点。
（2）不同品牌经销商分销渠道的竞争日趋激烈。
（3）经销商集团将陆续出现并对各地经销商分销渠道产生重大的影响。
（4）我国经济呈现区域性发展不平衡的状况，这也体现在各地经销商分销渠道发展的阶梯差异。
（5）汽车后市场将呈现更加多样化的形式。
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